良い店舗マネジメントとは
店長の責任は、お客様の満足を得ることで、結果としての最大限の売上高と、そして最大限の利益を上げることにある。
つまり、お客様の満足を得るための良いオペレーションが実践できることと、売上高に見合う利益を得るための良いコストコントロールが実践できることである。
良いオペレーションの実現が売上高成長の決定要因になり、良いコストコントロールの実現が利益成長の決定要因となるのである。
ここで売上と利益の決定要因を見ていただきたい。
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売上高＝来客数×客単価 利益＝売上高―経費 |
何も難しいことではない。
売上高は来客数×客単価で決定し、利益は、その売上高から経費を引いたものである。
そして、その来客数はお客様の満足度で決まり、このお客様の満足度を決定するのが店舗オペレーション力と言う訳である。
つまり、お客様に提供するＱ（品質）・Ｓ（サービス）・そしてＣ（クリンリネス）をどれだけ高いレベルで表現できるかで売上高が決まってくるということである。
このＱ・Ｓ・Ｃのオペレーションの表現力が売上高を決定する要因になるのである。
次に利益を決定する要因は、経費（コスト）で、売上高から経費（コスト）を引いたものが利益である。ということは、経費をいかに適正に使うかで、結果の利益が大きく違ってくるということである。
この経費、つまりコストをいかにコントロールするかが店長の大切な業務になってくるのである。大切なことは、適正に経費を使うことである。
だから、コストコントロールと言うのである。
この良いオペレーションと、良いコストコントロールがストアーマネジメントの中核になってくるのである。
店長の仕事は、経営資源と言われる人・物・お金・情報を最大限に活用しながら、お客様の満足を得て、結果としての売上高と利益を高めてゆくことである。
経営は昔から「入りを図り出を制す」と言われてきた。
つまり、多くのお客様に満足をして頂くことで結果としての入り（売上高）を図り、そしてその売上高に見合う経費をコントロール、つまり出る（経費）を適正に使うことで結果としての利益を高めることにある。
そこで、今回から３回連載で｢出を制す｣をテーマとした、店長にとって必要なコストコントロール技術について説明することにしよう。
フードコスト・レイバーコスト・セールスコスト
店で使う経費は、全て営業を行うためのコストであるが、店長には管理できないコストもあるので、今回は店長が管理できる、店長が管理しなくてはならないコストについて説明する。
もちろん、家賃の交渉等も含めて全て管理している店長も中にはいると思うが、その前にしなくてはならない材料原価の管理（このことをフードコストコントロールという）や、人件費の管理（このことはレイバーコストコントロールと言う）、さらにはお店を動かすための水道光熱費や、お客様が使うナプキンや食器、それに従業員のユニホームや店舗衛生のための費用と言った販売管理費（ここではセールスコストと言っている）をまずはキチンと管理できるようになることである。
そこで、まず１回目の今回は、材料原価（フードコスト）の管理で、お店で一番高い経費を使っている部分である。
お店の形態によってもまちまちであるが、一般的には売上高の３０～４０％を占めている経費である。
次回は、フードコストに次いで高いコストになる人件費（レイバーコスト）の管理である。
これもお店の形態でまちまちであるが、一般的には売上高の２０～３０％を占めている経費である。
しかし、このフードコストとレイバーコストの合計（Ｆ／Ｌコストとも言う）で売上高の６０％が一つの目安になってくる。
ここで、一般的な収益構造を見ていただきたい。
Ａ店の収益構造
フードコスト
４０％ |
レイバーコスト
２０％ |
セールスコスト
１３％ |
店長管理利益
２７％ |
Ｂ店の収益構造
フードコスト
３０％ |
レイバーコスト
３０％ |
セールスコスト
１３％ |
店長管理利益
２７％ |
※店長管理利益から、家賃や減価償却費他を支払った経常利益の目標は１０％
これは、売上規模や業態によっても若干の違いはあるが、フードコストとレイバーコスト以外のセールスコストには、大きな違いがない。
それは、店舗を動かすための水道光熱費やお客様が使う消耗品費や、店舗を維持管理するための衛生費と言ったものだからである。
上の図表でもお分かりの通り、フードコストとレイバーコストの管理が、いかに重要かが理解できると思う。
しかし、その他のコストの管理も収益に与える影響が大きいので、最後の３回目は、水光熱費を中心としたお店の運営にとって大切な販売管理費（セールスコスト）について説明することにする。
商売は必ず儲かる
商売の基本はお客様が得をし、店も得をする状態を言う。
お客様が得をする店が繁盛店で、逆にお客様が損をする店が不振店である。
そして、お客様が得をし、店が得をした状態を商売と言う。
店が得をする状態とは、お客様の満足の結果としての適正な利益が得られる状態である。これが商売の基本である。
つまり、商売とは本来儲かるものと決まっている。
もしその商売が儲かっていないとするならば、それは売上高が足りないか、もしくは売上高に見合う経費を使っていないために、売上はあるが利益が出ないという店になっているかである。しかし、こんなお店が実に多くある。それも何年とそんな状態を放置しているのである。
最初は高い売上があったのに、経費を無視した店舗運営を続けたために、閉店まで追い込まれたお店を今までにいくつも見てきた。
特に、フードコストとレイバーコストのノンコントロールによる店舗運営は、お客様の満足の追及を結果として行わなかったことになる。
例えば、人を多く使うことは、一見お客様に良いことのように思うかもしれないが、実は何ヶ月も人を多く投入することで、オペレーションに対する緊張感もスキルもダウンしてしまうのである。
そうなってくると、お客様の満足を得るオペレーションにはならず、経費だけがムダづかいと言うことになる。
沢山の経費を掛けながら、お客様を減らし、赤字になってゆくのである。
そして赤字になってから、大騒ぎしているのである。
経費（コスト）をコントロールするというと、何だか経費をカットするように勘違いする方もいるようだが、コストコントロールとは売上高に見合う経費を適正に使うことで、お客様に満足していただきながら最大限の売上高と、最大限の利益を達成してゆくことである。
まずは、このとこをしっかりと理解した上で、これからのコストコントロールに取組んでいただきたい。
それでは、具体的な説明に入りたいと思う。
Ｆ／Ｌコスト６０％が目安
店舗で発生する経費で一番大きいのが材料費（フードコスト）である。
平均で売上高に対して、３０～４０％が材料費で、売上高から材料費を引いたものが粗利益高(率)になる。
よく粗利益率７０％と言ったり、６０％と言うのはこのことである。
何も７０％が良くて、６０％が悪いということではない。
これは、コストのかけ方の違いで、材料費に多くのコストをかけている店もあれば、人件費に多くの経費をかけている店もある。
これが先ほど言った、フードコストとレイバーコストを足した合計の目安が６０％と言うことである。つまり、材料費が３０％の店であれば、人件費の目安は３０％が目安と言うことであり、材料費が４０％の店であれば、人件費の目安は２０％と言うことになる。これが、Ｆ／Ｌコスト６０％と言う考えである。
もちろん、材料費にも人件費にも多くの経費をかけることはお客様にとっては満足感を高めることにつながる可能性はあるが、商売として利益が出ない体質になる可能性もある。
標準原価率
材料費管理（フードコストコントロール）を行ってゆくためには、どうしても必要な数値がある。これが標準原価率である。
この標準原価率がないことには、フードコストコントロールは始まらない。
一般的に材料管理にしろ、人件費管理にしろ、その基本はムダ（ロス）の発見と、そのムダ（ロス）の退治である。もちろん、もっと抜本的な改革もあるが、ここではムダ（ロス）の発見と、ムダ（ロス）の退治と言うことで話を進めてゆく。
そのムダ（ロス）を発見するための目安となるものが、標準原価率である。
つまり、標準原価率と実際原価との差が店舗におけるムダ（ロス）と言うことになり、このロスを退治することがフードコストコントロールの基本になってくる。
もし、標準原価率がないとムダ（ロス）の発見と、ムダ（ロス）の退治は現実的に大変難しいものになる。そこでこの標準原価率は必ず算出しなくてはならない。
算出はそんなに難しくはないが、一品ごとのレシピがなくてはならない。
レシピとは、一品の料理を作るのに必要な各種材料とその分量、そして、その一品の料理を作るのにかかった原材料費を明確にしたものである。
さらに、その料理を作る手順を示したものがマニュアルである。
その、レシピとマニュアルを一体化したものを、レシピマニュアルと呼んでいる。
このレシピマニュアルによって、品質が安定し、そして材料原価の管理が出来るようになってくるのである。材料によっては、年間の価格が大きく違ってくる食材もあるので、こんな場合は年間の平均的な単価で設定することが望ましい。
この場合、店舗での食材価格も平均単価にし、購買でその差益と差損を管理すると店舗でのフードコストコントロールの精度はかなり高くなってくる。
ここで話をもとに戻すが、標準原価率の算出は、このレシピに基づいて、各商品の出食数を掛け、その合計を売上高で割ったものが標準原価になる。
ここで、標準原価の算出を見て参考にしていただきたい。
| ※まずは、月間ジャーナルデータまたは、ストアコントローラより、全商品の出食数データを取り出す。 （例）Ａ店の標準原価率 イタリアンサラダ １５０食×レシピ単価（１３５円）＝ ２０，２５０円 テリヤキハンバーグ ３８０食×レシピ単価（２７３円）＝１０３，７４０円 チキンドリア ２５０食×レシピ単価（２０４円）＝ ５１，０００円 |
| １７４，９９０円 上記の数値は、理論上の材料費である。 次に、イタリアンサラダが450円、テリヤキハンバーグが780円、チキンドリアが680円の3品の月間売上高であるが、この売上高は５３３，９００円となり、ここで理論上の材料費をこの売上高で割れば、標準原価が算出されることになる。もちろん全商品行わなくてはならない。 １７４，９９０円 ―――――― ＝３２．７８％となり、 ５３３，９００円 これがＡ店の標準原価と言うわけである。 ※この数値と実際原価との差が、ムダ（ロス）ということである。 |
ムダ（ロス）の発見とムダ（ロス）の退治
いくら標準原価率を算出しても、それがフードコストをコントロールすることにはならない。フードコストコントロールで大切なことは、ムダ（ロス）の発見と、そしてムダ（ロス）退治である。このムダ（ロス）を退治しないことには、フードコストをコントロールしたことにはならない。
そのためには、いかにしてムダ（ロス）を発見し、そして、そのムダ（ロス）を退治するかである。
ムダ（ロス）率は、店の管理状態やオペレーションの状態で大きく違いが出るものである。しかし、０．５％の利益率を上げることは大変なことでも、０．５％の粗利益率を上げることは可能なのである。
そこで、まずムダ（ロス）の発見から始めなくてはならない。
ムダ（ロス）率と金額換算
標準原価率と実際原価率が算出されると、ロス率が分かる。
つまり、標準原価率－実際原価率＝ロス率と言うことである。
たとえば標準原価率が３３％で、実際原価率が３４％の店の場合であれば、１％のムダ（ロス）が発生しているということである。
１ヶ月の売上高が２０００万円の店舗であれば、ロス率が１％とすると、ロス高は２０万円と言うことである。もし一年間この状態が続いたとすると、なんと年間に２４０万円の食材のムダ（ロス）が発生したことになる。
もちろん、２４０万円はそのまま利益の損失と言うことでもある。
この店の標準原価率は３３％であるから、２４０万円の食材は売上高換算で、なんと年間で７２７万円にもなる。計算式は次の通りである。
| ※ムダ（ロス）を売上換算する計算式 2,400,000円（ロス金額）÷0.33％（標準原価率）＝7,272,727円（売上換算金額） |
大変な金額であるが、しかし２４０万円を３６５日で割ると、一日あたり6,575円と言うことになり、実はどのお店でも起こっている日常的なことである。
それが一年間と考えると大きくなってくるのである。
こんな積み上げが、店の成長を大きく変えてしまうのである。
このロスを発見し退治するのが、フードコストコントロールである。
ムダ（ロス）の発見
ムダ（ロス）が粗利益高(率)を下げることが分かっても、実際にそれがどこで発生しているのか分からなければ、ムダ（ロス）は退治できない。
このムダ（ロス）を発見することが具体的なロス退治につながってくる。
そこで、一般的なムダ（ロス）について述べるので参考にしていただきたい。
１） 店舗のモラルの問題から発展する、食材のムダ（ロス）の発生
具体的な例としては、無断飲食・食材の無断持ち出し・友達などへの無料サービス等が挙げられる。
実は、オペレーションの良くないお店は、こんな問題があるのである。
２） オペレーションの作業ミスから出る、食材のムダ（ロス）の発生
具体的な例としては、オーダーミス・調理ミス・配膳ミス等が挙げられる。
基本的には、トレーニング不足が原因で起こっている問題なので、この問題を解決してゆくためには、計画的な教育計画が必要になってくる。
３） 納品された食材の不良による、食材のムダ（ロス）の発生
具体的な例としては、生鮮品の粗悪品や異物混入によるものが挙げられる。４） ポーションコントロール不足による、食材のムダ（ロス）の発生
具体的には、食材のオーバーポーションによるムダ（ロス）の発生であるが、オーバーポーションの場合は、店は損をするがお客様は得をする状態である。５） その他で発生する、食材のムダ（ロス）の発生
躾、オペレーション、食材、ポーションコントロール以外にも、まだまだ沢山の食材ロスが発生する要因がある。ムダ（ロス）の退治
ムダ（ロス）が発見できたら、必ずそのムダ（ロス）がどうして発生したのか原因を明確にしなくてはならない。
必ず全ての問題には、その問題を引き起こす原因がある。この原因を探り当て、そしてその原因を潰さない限り、問題点は解決しないのである。
これが、ムダ（ロス）の退治である。
ムダ（ロス）を退治できている状態とは、標準原価―実際原価の差が縮まっている状態のことで、たとえば標準差が１％あったものが０．５％に改善されたと言うことである。実際のロス退治は、期間と目標、そして担当者を決めて具体的な対策案を決定し、実施することでしか成果は得られない。
例えば、ポーションコントロールのムダ（ロス）が発生しやすい商品については、一度全員の作業を計測し、各自、自分の作業についての出来映えを確認させることも、一つの手である。
ここで、ムダ（ロス）を退治するときの３つの重要なポイントについて説明するので、ロス退治３つのポイントを見ていただきたい。
ロス退治３つのポイント
ポイント１．自分がやっていない事を他人に守らせることはできない。
必ず自分から率先垂範してムダ（ロス）退治を実践しなくてはならない。
ロス退治事例研究
これは、ある店舗が食材のムダ（ロス）を退治するために実施した店舗での対策活動である。ほんの一例として参考にしていただきたい。
※ＲＤ千葉幸町店 店長佐々木
ムダ（ロス）を解決するために行ったこと
１) キッチンの人全員に食材の分量テストを実施した。
２）同じく全員の調理手順の確認を行った。
３）ポーションの基準について全員で確認した。
４）ホールの人のオーダーミスの実態を明確にした。
５）必要な人には追加のトレーニングを実施した。
６）一日1回であった仕込みを、一日３回に分けて仕込みをするようにした。
７）納品された食材については必ず検収するようにした。
※紙面の関係でこれ以上は書かないが、まだまだ沢山ある。
こんな、一つひとつの対策が結果として、オペレーションを安定させ、そしてフードコストも安定させるのである。
フードコストコントロールとは、お客様の満足を追及しながら食材の管理を正しくもってゆくことであり、フードコストが安定しているお店とは、良いオペレーションができている状態の店を意味している。
今回の佐々木店長のお店では、仕込みすぎによる食材の廃棄ロスが多く発生していたようである。つまり、必要でない食材を必要でない人件費を使いながら、捨てていたことになる。しかし、こんなことはどこの店でもよく見かける現象である。
ついつい自分達の都合で仕事をしてしまうために、そんな問題に気づかなくなってしまっているのである。
それでは、フードコストコントロールの最後に、粗利益高（率）の算出方法について説明しよう。
粗利益高(率)の算出方法
改めて説明するまでもないかもしれないが、ムダ（ロス）を発見するためには、正しい実際の粗利益高（率）を算出しなくてはならない。粗利益高(率)を求めるための３つの前提条件
１） 正確な仕入額の算出
正確な粗利益高（率）を算出するためには、当然であるが正確な仕入れ金額が必要になってくる。
できれば、毎日仕入れ実績を記入しておき、月末の棚卸が終了した時点で、粗利益高（率）が分かると、その時点からムダ（ロス）の発見とムダ（ロス）の退治に対する対策判断ができることになる。
２） 正確な棚卸の実地
この正確な棚卸がなかなか難しい。この数値が正しくないと全てのスタートになる問題点の発見が間違ってくる。
よく見かけるのが、単位ミスや単価ミスによる棚卸金額の大きな間違いである。このミスに気付かず、単に問題が無いと喜んでいると、翌月に大きな問題として必ず表れてくる。
そのような事を防ぐためにも、棚卸は必ず２人で、一人が在庫を確認し、一人が棚卸表に記入するというやり方が良い。
３） 正確な売上高の計上
最後が、正しい売上高の計上になってくる。
昔は、これがなかなかできなかった。それは、伝票の記入ミスや計算ミス、そしてレジ会計の操作ミスが多くあったからである。
今では、ほとんどの店がオーダーエントリーシステムを導入しているので、ほぼ間違いなく正しい売上高は計上できていると考えられるが、それでもいろいろなことがある時代なので時には、ジャーナルの細かいチェックもする必要がある。
※以上の３つのことが正しく行われているときに、はじめて正確な粗利益高（率）が算出されることになる。そう言った意味では、単にフードコストコントロールと言っても、いろいろな作業が正しく行われていなければならないということである。
算出例があるので、今一度確認していただければと思う。
以上
実際原価の算出法
| 算出の公式 粗利益高＝売上高―（期首在庫＋期間仕入－期末在庫） 粗利益率＝粗利益高÷売上高×１００ ・期首在庫とは？ ⇒月初、すなわち前月末の棚卸高のこと 例） |
